企科研院所改制，是近幾年來社會熱點話題，尤其是國家提倡“雙創”以來，科研院所被寄予厚望。李克強總理提出，要通過體制機制改革，賦予科研院所更多活力。

作為央企所屬科研院所，中國電科40所、41所先人一步，在5年前就開始探索科研院所向更具活力和競爭力的現代企業轉型，并改制為中電科儀器儀表有限公司（“中電儀器”）。

在轉型過程中，中電儀器從一體化到企業化，實現體制機制“嬗變”；從“跟跑”到“領跑”，實現科技創新“核聚變”；堅持黨對國企的領導不動搖，黨建工作與中心工作同頻共振。新生的中電儀器不斷演繹著“變與不變”的辯證法，闖出一條獨具特色的央企科研院所轉型之路。

一體化管理的實施，激發出新的活力，全所上下思維方式、組織方式、工作方式發生了深刻變化，科研、生產、市場、管理齊頭并進，一體化管理取得明顯成效。

體制機制創新：從一體化到企業化

在市場經濟浪潮沖擊下，一些科研院所茫然無措，日漸衰微。中國電科40所、41所則順應時代發展需求，按照中國電科黨組的要求，先行先試較早地實施改制，成為市場風浪中的弄潮兒。

中國電科40所、41所本部位于安徽省蚌埠市高新區，雖然只隔了一條馬路，但以往兩個單位業務上的交流并不多，更談不上業務協同。

力分則弱：41所儀器技術和產品在國內優勢明顯，行業影響力大、地位高，核心競爭力和持續發展能力強，但受體制機制等多種原因制約，儀器主業規模偏小已成 “頑疾”；而40所雖在核心元器件領域具有較好的技術資源，但受歷史原因影響,發展空間受限，經營困難甚至面臨生存問題。

2011年，熊群力出任中國電科總經理。經過深入調研，熊群力和中國電科黨組提出，這兩家單位具有很強的業務互補性，應該通過改革，實現協同發展、創新發展。

2012年底，兩所領導班子同時換屆，中國電科集團黨組為兩所設立了新型的頂層管理架構，實施40所、41所一體化管理，旨在打造“國內卓越、世界一流”的儀器儀表和元器件產業板塊。

為適應新的管理模式，以李立功為40、41所所長的領導班子確立了以“組織架構一體化、業務架構一體化、戰略管控一體化、薪酬體系一體化、企業文化一體化”的五項一體化重點工作并逐一推進。

40、41所由此成為中國電科重點推進的改革“先行者”和“試驗田”。

一體化管理的實施，激發出新的活力，全所上下思維方式、組織方式、工作方式發生了深刻變化，科研、生產、市場、管理齊頭并進，一體化管理取得明顯成效。

而一體化管理只是改革的初級階段，要“脫胎換骨”，實現科研院所的徹底變革，還需從公司制起步，加快推進向現代企業制度轉型。

歷經一年的討論研究，2015年5月8日，中電科儀器儀表有限公司（下稱中電儀器）在青島注冊成立，儀器儀表產業發展平臺建設正式拉開序幕。

在組織架構上，建立了“三會一層”的現代國有企業組織架構，黨委、董事會負責重大事項決策；監事會和紀委負責經營管理監督；經理層等負責決策執行。

在業務架構上，圍繞集團公司 “安全和智慧”兩大事業，梳理并形成“智能測試、智慧設備和高端元器件”三大業務板塊。

中電儀器領導班子大膽探索新機制、打造新動能——與地方政府洽談改革發展事項、邀請專業機構對股份公司設立及上市進行指導、多次召開專項會議討論改革方案和事業單位改制方案、建立健全現代企業制度、開展“五元”薪酬體系建設、探索產品經理制和事業部制……

兩年間，中電儀器圍繞聚焦企業化改革等“十項聚焦”和進一步推動企業化轉型等“六個進一步”的工作部署，改革發展兩不誤、兩促進，實現了“十三五”的良好開局。公司治理體系初步形成，各治理機構有效運行，現代企業制度和管控體系建設等工作有序開展。

面向市場的系列化產品不斷開發、生產管理 “降本增效”、民品產業爭先進位，產業化發展進一步加快。2016年，中電儀器35項測試儀器科研項目通過鑒定，其中11項達到國際先進水平、24項國內領先。