最后想說的是，因為近幾年的國際形勢，大家明顯感覺到供應鏈存在一些危機。在國產替代的趨勢下，國內對國產的芯片、傳感器支持力度不斷提升。

其實之前的傳感器產品幾乎都來自國外的傳感器大公司。這些公司大多以IDM模式運營，有很多大規模的Foundry廠，同時他們有長時間的經驗積累和技術積累，在競爭上的技術優勢和價格優勢上足以筑起一道厚重城墻，將后來者擋在行業的大門外。

所以，國內芯片危機和自主可控的雙重影響，給國內企業帶來了產業機會。可以看到現在國內的一些客戶在積極的使用國產傳感器。

這些痛點如何破局？從睿感這塊的來說，雖然我們的產品技術全球領先，但我們的供應鏈也會有風險。比如我們也會缺一些最基本的輔助性材料。綜合來說，傳感器產業鏈的建設非常關鍵，不管是產品能夠設計出來，還要能生產出來、代工出來。這一塊的話，因為睿感成立背景比較特殊，我們也會在在合規的情況下，盡可能的把研發、制造等環節慢慢的移到國內來。

“通過收購、并購的方式，可增加協同效應。”

Q：請您談談在缺芯、本土化供應鏈安全和半導體投資熱潮這樣的大背景下，傳感器企業如何“謀變”？

鄧川軍：單從市場規律來看，國際上發展比較好的傳感器公司有TE、霍尼韋爾、TDK等。可以看出他們的發展壯大也是通過不斷的收購、并購來實現的。

因為傳感器的門類特別多，公司不可能做到每個產品都去開發，投入產出比低。通過收購、并購的方式，可增加協同效應。比如在共性平臺既可以生產加速器，也可以生產陀螺儀等其他產品，這樣整個平臺使用率更高。對客戶群來說，平臺可銷售多類傳感器產品，客戶使用起來也比較方便。

所以睿感目前要做的是提升現有的業務，首先是結合國內發展需要或投資人策略，爭取打造成一家傳感器的平臺公司。以現有的產品為基礎，將整個客戶群、供應鏈、制造技術整合在一起。在這基礎之上，我們再來做技術開發。第二是看到比較好的標的，我們將其整合，形成一個多品種、多產品線的傳感器公司，形成規模效應。

另外，傳感器的開發與傳統的數字芯片不同，其工藝中涉及到機械類、化學類、物理類等制造內容，需要不斷的調試、改進。舉個做菜的例子，都是同樣的原材料，為什么做出來的菜品有好有壞呢？原因是這里面有很多的配方。

比如IDM的模式運營的好處是設計好產品可以立刻去調試、改進，減少溝通和時間成本，加快整個產品的開發過程。這對MEMS傳感器公司來說是很好的商業模式。

Q：睿感未來會朝著什么樣的商業模式運作？

鄧川軍：我們現在是Fabless模式，共性的產品技術工藝，可以放在代工廠去做，但關鍵的工藝技術，比如CMOS、MEMS尤其后道處理的工藝，我們都希望掌握在自己手里。這樣做的好處也可以開放給國內有同樣需求的傳感器廠家，極大的提升整個國內的MEMS制造水平。

因為傳感器里面有兩個單元，一個是MEMS傳感單元，另一個是ASIC單元，將這兩個die進行bonding，通過SiP技術將他們合在一起的。我認為下一步的工藝就是MEMS和CMOS單芯片的技術，可以整合在同一個die上面的，這樣整個產品成本更低、體積更小，這是我看到比較好的趨勢。

所以，我們的戰略方向是打造成一個傳感器平臺公司，這個平臺不僅可以自用，也可以支持我們的合作伙伴和同行不斷發展壯大起來。未來有機會通過整合與合并，發揮規模效應、整合效應。

Q：各行各業談產業發展和進步總離不開人才創新。請您談談當下傳感器行業人才培養和創新困境？該如何彌補？

鄧川軍：真正做傳感器的公司確實沒有那么多，可以看到傳感器行業人才很匱乏，特別是從事技術研發的人才。目前傳感器人才可能更多的是聚集在在科研院所、高校里。但科研院所和高校工作模式區別于產業界，更多的可能以課題、報告的形式更多一點。所以產業界和學術界要緊密的配合起來。

睿感這塊也是同樣如此，我們也在跟科研院所、高校等建立聯合實驗室，共同去做一些相關專項課題。通過和學術界的互動交流，形成優勢互補，推進更多創新技術加速轉化落地。

另外，在人才培養方面，睿感也在積極計劃將優秀人才派往國外，通過學習、吸收和消化國外的先進技術和經驗，帶到國內推動產業的發展。